​また、コーセー、花王についても海外進出を進めており、海外売上比率の目標設定を行っていることから、今後も拡大は続く見込みです。「メイド・イン・ジャパン」ブランドにより売上・利益成長を加速させている資生堂の海外事業の一例をご紹介します。香港では下期に厳しい市場環境による影響があったものの、中国市場全体では高い化粧品需要が続きました。コーセーは、「世界で存在感のある企業への進化」を目指して、グローバル展開を加速させています。地域ごとにニーズを捉えて各ブランド戦略を掲げることで、世界中のお客さまの“きれい”を追求し続けます。花王グループでは「日本を含めたアジア一体運営」を推進しています。これは、「仕事の標準化」「仕事の連携」そして「花王ウェイの共有」の3つを柱として、花王グループの最大の特長・強みである「事業と機能のマトリックス運営」の力を広くアジア各国各地域においても実践することをめざした活動です。「日本を含めたアジア一体運営」の活動は、各国の現地社員をはじめ花王グループ社員の熱意あふれる活動によって着実に進展し、売上げ・利益の面においても毎年 2 ケタに近い伸長を示している状況です。 現在アジア各国・各地域においては、従来から発売している「アタック」「ロリエ」「ビオレ」などに加え、「アジエンス」「エッセンシャル」「キュレル」などのブランドを「汎アジアブランド」として発売しており、この「汎アジアブランド」の育成・強化に経営資源を戦略的・集中的に投入し、さらなる成長をめざしています。 ここからは、各社の業績について見ていきたいと思います。まず、売上高の比較から見ていきましょう。売上高では資生堂が大きく引き離しており、他2社は規模や4年間の推移も似たような形となっています。資生堂はもともとのブランド力に加え、いち早く海外進出を行ったことから、こうした違いが生まれたものと思われます。遅れて海外進出に取り組んだコーセー・花王についても、順調に売上を伸ばしていることがわかります。次に、営業利益について見ていきましょう。トップが資生堂なのは変わりませんが、コーセー・花王が少しずつ追い上げていることがわかります。ここからは、資生堂・コーセー・花王が就活生に求める素質について、「電車の中で、街中で、テレビや雑誌で。 あらゆる場所で朝倉は女性たちの姿を眺め続けている。 彼女たちの化粧の微妙な変化に目を光らせ、その内面・心の動きをつかむことから、マキアージュのマーケティング担当としての朝倉の仕事がスタートする。 「ゼロからコンセプトや価値を生み出す仕事です。コンセプトにブレがあると良い製品は作れず、関わる人々や売上にも大きな影響が出てしまいます」 と朝倉が語る通り、マキアージュのマーケティングの根幹となる仕事であり、その責任範囲はきわめて広い。 朝倉をはじめ多数の社員が力を合わせて生まれた新生マキアージュの販売を、全社員が一丸となって盛り上げる。 そのために実施されたのが「イチガンプロジェクト」だ。 朝倉は製品を作った人間として全国のさまざまな拠点に足を運び、ビューティーコンサルタント（BC）などの美容部員、営業社員、販売会社の社員などに対し製品の説明を行い、商談にも積極的に参加した。 「製品の発表会や社内向けのプレゼンの機会は以前からありましたが、これまで以上に多く思いを直接伝える機会を得ました」。 引用：化粧品会社の社員は、日々変化するトレンドに対してアンテナを張り、顧客の求めているものをつかむ能力が求められるようです。また、ゼロから生み出したコンセプトを社内に浸透させるために、多数の関係者と協力して仕事を行う姿勢リーダーシップも必要なようです。以上のことから、化粧品業界で求められる能力をまとめると以下のようになります。また「ここからは各社の企業風土について紹介していきます。従業員の女性比率が高いことから、女性の働き方について改善する取り組みを各社とも行っているようです。弊社では国内社員の8割が女性であることから、女性の活躍促進に注力してきました。 これまで、法定を上回る育児休業・育児時間制度、店頭で活動する美容職の育児時間取得を後押しする制度等を導入。 事業所内保育所の設置や残業時間の削減にも取り組んできました。 2016年1月時点の女性リーダー比率は27.0％となっております。 引用：資生堂の男女共同参画は、社員の活力を高めて成果を上げ続ける組織風土づくりに向けての経営戦略のひとつと位置づけているようです。「働き方見直し」では、全社消灯、定時退社デー等の実施を進めたことで、長時間労働者が減少、時間外労働を半減することができ、一定の成果を上げています。今後は、障がい者や外国人と共に働くことによる、生産性のさらなる向上をめざすとともに、女性のキャリアステップにおけるロールモデルの構築や、多様な価値観に応じた柔軟で生産性の高い働き方を実現していくようです。女性が本当に働きやすい職場です。正直なところ、結婚や出産を経てここまで働いていることに自分でも驚いています。 コーセーは人と人のつながりを大切にする会社。悩んだときや失敗したとき、周りの人からのアドバイスや支えによって自分を成長させることができる環境があります。 引用：コーセーでは、仕事と家庭の両立支援を進めており、育児や介護を抱える社員も安心して働ける制度を導入し、活躍できる環境を整えています。例えば育児休業は、最長で産後1年半まで取得可能であり、保育園に入所できない場合などに活用されています。時短勤務制度も整備されており、出産した正社員のうち100%が育児休業を取得し、8割以上がその後復帰しているようです。業界内ではまったりした社風と言われてきた花王ですが、弱点である海外市場攻略に向けて、社風も変わってきたようです。ダイバーシティから生まれる活力が事業の発展を支えるという認識に立ち、企業の総合力を高めるために、一人ひとりの多様な能力・個性・価値観を受容・結集できる組織の実現をめざしているようです。意欲・能力に応じた評価と登用の推進の結果、女性管理職比率は向上しており、海外グループ会社を含めたグループ全体では2015年12月時点で27.5％となっています。本記事では、化粧品業界の3社(資生堂・コーセー・花王)の企業比較をご紹介しました。以下の関連記事でも化粧品業界について解説しているので是非読んでいただければと思います。unistyle編集部では、就活生に納得のいく就職活動をしてもらうための情報発信を行っています。 売上の低下という課題があり、経営陣、および現場でマネジメントする立場の人間からすれば、なにかしら対策を打つ必要がありました。私も会社員時代には、管理職の経験がありますが、組織論や、経営の観点からすると、今回の「短時間勤務の利用者でも、1ヶ月あたり土日2日間・遅番10日間勤務」改革は、極めて合理的かつ、現実的な改革に見えます。詳しくは、国保さん（経営学）の解説が参考になります。資生堂ショックと言われていますが、これを読むと、資生堂は十分配慮していると感じました。「夫や家族の協力は得られるかなどを聞き取ってシフトを決める」「協力者がいない場合はベビーシッターの補助を出す」とか。これを機会に「妻が子育てをやって当たり…Posted by 「時短は成長に繋がる経験機会をほぼ永久に失う」については補足が必要だと思います。国保さんの執筆記事から引用しますが、時短制度の利用者が増えているにも拘わらず、時短制度利用者とフルタイム勤務者との業務配分と評価、どのように業務のフォローをするのか、労働時間の違う従業員がいるときの情報共有の方法など、管理上のノウハウはまだまだ確立されていません。その結果、管理者は誰がやってもあたりさわりがない業務、責任範囲の小さい業務を時短制度利用者に割り当てる傾向があり、これを「マミートラック」と呼びます。これは決して嫌がらせではなく配慮の結果である場合も少なくないのですが、いったんマミートラックにのった女性は適切な業務経験を積むことが出来なくなって成長機会を失ってしまうため、その以降の能力開発やキャリア形成が難しくなります。成長は、質の高い経験によってのみ可能です。ところが、時短勤務者には、いくつかの理由から、当たり障りのない仕事が回される傾向があります。結果、成長の機会を得られず、上司も重要な仕事を与えにくくなり、負のスパイラルに陥っていきます。また、「子育て中の女性だけに優しく、それ以外の人材に負担を強いる制度は、若い世代の離職を進める」という指摘も、現実問題としてその通りでしょう。特に資生堂の美容部員からは、実際に「不公平」との声が上がっているわけです。もちろん「子育ての負担を理解していない」「こういう人は、自分が子育てする番になって、途方に暮れるんだろうね」という意見にも、一理あるでしょう。が、自らが経験するか、間近で見ない限り、子育てに必要な労力は、正確に見積もれません。私も、最初の子どもが生まれてみて、妻の負担の大きさに驚き、「これじゃ全然話にならない……」と仕事をやめ、結果として個人事業主になった身なので、実感するところです。この改革により、1.

3.2 ブランドの再構築 3.3 新販売会社の設立 ... − 1 − トア制度，販売会社制度，再販売価格維持制度についてみ た後，現在の資生堂について課題点を検討していく。 1.

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